El mentor es un maestro, un guía, un sabio, y más que todo una persona que actúa lo mejor que puede de una manera íntegra y compasiva respecto de su discípulo. Es ser real, ser un catalizador. Es mucho más un arte que una ciencia. Lo más poderoso y lo más difícil de ser un mentor es ser auténtico.

Es una labor de desarrollo: los mentores desarrollan a los discípulos, los discípulos se desarrollan con los mentores. Debe lograrse mediante una relación de doble vía: mediante los esfuerzos sincronizados de dos personas. Se basa en una filosofía de verdadero compañerismo.
Este libro también trata de la manera de facilitar el aprendizaje libre. Sobre enseñar mediante el asesoramiento y el afecto en vez de la obligación y la calificación.

Este libro es importante hoy, porque:

• "La capacidad de aprender puede ser la única ventaja competitiva" (Arie De Geus). Las organizaciones de aprendizaje valoran la creatividad por encima del control.
• El viejo modelo de líder como autoridad y padre corporativo está cambiando por el de líder como persona que apoya y capacita, y hasta es un compañero. Facultar se ha vuelto una necesidad más que una moda.

La exigencia del aprendizaje constante y la modificación del papel de líder reclaman una nueva especie de gerente. Este libro se enfoque en buena parte hacia los encuentros interpersonales de los líderes. Ser mentor es, sobre todo, una actividad con una persona a la vez. Los "mentores" son líderes que se comprometen en acciones deliberadas a promover el aprendizaje. Las palabras "líderes", "gerente", entrenador" servirán lo mismo. "Discípulo" se refiere al beneficiario principal del esfuerzo del mentor. "asociado", "subalterno", "aprendiz", "alumno", "colega", "seguidor" servirán lo mismo.

1ra. parte: Ser mentor es ...

Cap. 1 - El arte de ser mentor: como transmitir el saber

Mentor, se define en el diccionario como "el consejero o guía de otro" Un mentor es simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, más despacio, o no hubiera aprendido. Hay ausencia de poder, los mentores no son figuras de poder.

El primer mentor

En la Odisea de Homero, cuando Ulises se prepara para pelear en la guerra de Troya, se da cuenta que se aleja de su único heredero, Telémaco. Como este es sólo un jovencito, y las guerras tienden a prolongarse durante años, Ulises se da cuenta que Telémaco necesita un instructor para reinar mientras su padre está lejos, combatiendo. Emplea a un amigo en quien confía llamado Mentor para que le sirva a Telémaco de tutor. Mentor es al mismo tiempo sabio y sensitivo.

Trampas que se deben evitar

• Yo puedo ayudar Cuándo es útil la ayuda y cuándo hace daño? La gente inclinada a ser generosa con su tiempo, su energía y sus conocimientos, a menudo trata de ayudar cuando lo que el que está aprendiendo lo que necesita es esforzarse para encontrar su propio camino.
• Yo sé más de eso Algunas personas se convierten en menores porque gozan con que se las reconozca como alguien que sabe.
• Usted me necesita Cuando los mentores sienten que sus discípulos los necesitan, están poniendo los cimientos para una relación basada en la dependencia. Aunque las relaciones mentor-discípulo comienzan con cierto grado de dependencia, la meta es transformarlas en relaciones de fuerza y de interdependencia.

DARE: La receta para ser un buen mentor

La tarea de mentor requiere cuatro capacidades básicas, cuyas iniciales forman la palabra DARE (dar en Latín)

1. Darse,como transferir la posesión de algo
2. Aceptar, es el acto de incluirse (C. Rogers: consideración positiva incondicional)
3. Regalar, es lo propio de la generosidad (lo opuesto a prestar, no espera nada a cambio)
4. Extender, llevar la relación más allá de los límites esperados. El mentor renunciará a la relación a favor del desarrollo.

Cap. 2 - El contexto de la tarea del mentor: ¡"Jefe" es una palabra fea!

¿A qué debe parecerse la actitud del jefe en esta época del trabajador con conocimientos, en la que los subalternos actúan más como agentes independientes que como servidores sumisos?

El papel del nuevo líder es el de compañero, el que apoya a los empleados. Compañero implica reciprocidad. El compañero comparte la autoridad con alguien. Compañero denota comunidad de deberes. El compañerismo consiste en relaciones en las que no interviene el poder. La organización del futuro será más parecida a un círculo, con los clientes en el centro y todos los empleados trabajando como compañeros para darles servicio.

El nuevo "líder-compañero" se enfoca menos en la autoridad y más en el apoyo. El control le cede su puesto al entrenamiento. Pero ¿que hacen los líderes como compañeros? ¿Cómo cumplen sus responsabilidades si el poder ya no es el patrón de cambio?

Para esto cinco claves:

1. Anime a los empleados a tomar riesgos Los compañeros de verdad ven en los errores oportunidades de aprender, desarrollarse y resolver problemas. Los líderes-compañeros alientan a los empleados a ir hasta el límite, y a veces hasta más allá. La meta no es promover los errores per se o exponer a los empleados a hacerse daño, sino más bien alentarlos a experimentar los límites y si van más lejos, que comprendan que la respuesta del líder será apoyarlos y capacitarlos en vez de castigarlos y reprimirlos.
2. Que lo conozcan a usted como un excelente oyente El énfasis pasa de las acciones del líder a la experiencia del subalterno.. los líderes-compañeros escuchan, escuchan y escuchan; y luego responden, responden y responden. Los grandes líderes buscan la comunicación limpia, directa, cara a cara, que fomenta la verdad y no la diplomacia.
3. Sea modelo de sus valores Los líderes fomentan el compañerismo asegurándose de que sus actos y sus palabras estén de acuerdo. El compañerismo florece mediante la coherencia constante y la correspondencia permanente.
4. Celebre, celebre, celebre Los líderes-compañeros buscan maneras de celebrar lo hecho para mostrarles claramente a los empleados por qué los afirman. Es fundamental que cuando se celebre a sus empleados, éstos tengan claro que inspiró está afirmación. La celebración empieza por "darse cuenta".
5. Sirva de mentor Los líderes están siempre en busca de maneras de ayudar a sus asociados a desarrollarse. Como mentores, son también personas que aprenden, aprenden con los otros y de los otros. Los mentores son los empleados modelo en las organizaciones de aprendizaje del futuro.

Cap. 3 - Cómo establecer el campo del aprendizaje: papeles y axiomas

La tarea del mentor debe empezar por el compañerismo entre él y el alumno, con el propósito de desarrollarse mutuamente. La calidad de esta relación influye considerablemente en cuánto se desarrollan el uno y el otro.

Papeles que desempeñan los mentores

Los papeles que desempeñan los mentores pueden fomentar o impedir el proceso de aprendizaje.

• El mago.Este estilo equivale al de gurú. La meta del aprendizajes la aprobación del gurú, no el rendimiento del alumno.
• El cómico. Este confunde la diversión con el aprendizaje. Los mentores que tienen más que todo habilidades de cómico pueden cambiar sin darse cuenta el enfoque de adquirir capacidad por el de pasar un buen rato.
• El motivador. Ese estilo de "bombear y bombear para que salga" confunde la emoción, que pronto se apaga, con la motivación a largo plazo. El aprendizaje y el rendimiento dependen de la comprensión y la aceptación de los porqués por parte del alumno. La motivación en exceso, da una falsa sensación de seguridad, el aire caliente se escapa y no queda nada que ayude al alumno.
• El sargento. Los sargentos a menudo logran movimiento sin motivación. Confunden cumplimiento con compromiso.
• El compañero. "Usted es el responsable de su propio aprendizaje. Yo soy responsable por apoyarlo, facilitarle aprender y aprender de usted".

Axiomas para el aprendizaje de los adultos

• Los adultos se motivan a aprender a medida que desarrollan necesidades e intereses que pueden satisfacer el aprendizaje.
• La orientación de los alumnos hacia el aprendizaje se centra en la vida o en el trabajo. Por tanto, el marco apropiado para organizar el trabajo del mentor son las situaciones relacionadas con la vida o el trabajo, no los temas teóricos o académicos.
• La experiencia es la fuente de recursos más rica en el aprendizaje de los adultos. Por tanto, la aproximación al trabajo del mentor implica la participación activa en una serie planeada de experiencias, y su aplicación al trabajo y a las situaciones de la vida.
• Los adultos tienen una profunda necesidad de autodirigirse. Por tanto, el papel del mentor es comprometerse en un proceso de averiguación, análisis y toma de decisiones con el alumno, en lugar de transmitirle conocimiento y luego evaluar si él se conforma a éste.
• Las diferencias individuales entre los adultos que están aprendiendo aumentan con la edad y la experiencia. Por tanto, el trabajo del mentor debe prever lo mejor que se pueda las diferencias de estilo, momento, lugar, y ritmo del aprendizaje.

El alumno es el primero que está a cargo de su propio aprendizaje. Los mentores no tienen la capacidad de implantarle o de transferirle habilidades directamente. Lo pueden guiar y hacerle sugerencias únicamente. La responsabilidad básica del mentor es hacer un buen trabajo en el manejo de la relación mediante la cual el alumno aprende.

Cualidades de compañerismo de los grandes mentores

• Equilibrio: un compañerismo de aprendizaje es una alianza equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respeto.
• Verdad: la comunicación en el compañerismo tienen una cualidad adicional: es limpia, pura, se caracteriza por el más alto nivel de integridad y honradez.
• Confianza: en un compañerismo lleno de confianza se acepta el error como un paso necesario en el camino que va del novato al maestro.
• Abundancia: los mentores orientados hacia el compañerismo derrochan generosidad.
• Pasión: la tarea del mentor está llena de pasión, sentimientos profundos y la disposición de comunicarlos.
• Valor: la tarea del mentor requiere valor, el aprendizaje requiere valor. Los mentores corren riesgos con el aprendizaje, mostrando audacia en sus esfuerzos y despiertan valor en los alumnos mediante el ejemplo

Cap. 4 - El mentor en acción: Un caso que continúa.

Describe un caso.

Cap. 5 - Cómo estimar su talento de mentor: una escala para la autoevaluación.

La escala del Mentor

La finalidad de la Escala del Mentor es ofrecer un método para determinar qué atributos personales trae usted a la relación con su discípulo. Es un cuadro de talentos y fallas potenciales.Se enuncian 39 frases incompletas, cada una con dos finales posibles. Teniendo el cuenta su ambiente de trabajo, leer cuidadosamente cada frase y darle un final a partir de las dos opciones ofrecidas. Contestar rápidamente sin mucho detenimiento.

1. la gente me ve probablemente como: a) blandengue b) tozudo
2. los días de trabajo que me gustan son más: a) impredecibles b) planeados
3. tratándose de celebraciones, la mayoría de las organizaciones necesitan: a) menos b) más.
4. cuando evalúo a las personas mis decisiones se basan en: a) compasión b)justicia
5. mi enfoque de cómo planear mis actividades personales es: a) flexible b) ordenado
6. en general la gente me ve como alguien que es: a) formal b) afable
7. en cuanto a situaciones sociales tiendo a: a) refrenarme b) lanzarme
8. me gusta invertir mi tiempo libre de manera: a) espontánea b) rutinaria
9. creo que los líderes deben preocuparse más pos sus empleados en cuanto a: a) derechos b)sentimientos
10. cuando me encuentro con gente que necesita ayuda, lo probable es que: a) la evite b) participe.
11. cuando estoy en un grupo, lo típico es que: a) siga a otros b) guié
12. la mayoría de la gente me ve como: a)reservado b) abierto
13. mis amigos saben que soy: a) gentil b) firme
14. si estuviera en un grupo de extraños, lo probable es que me recordarán como: a) una persona que escucha b) líder
15. cuando se trata de cómo expreso mis sentimientos, la mayoría de la gente me ve como alguien: a) cauteloso b) abierto
16. cuando la gente de la cual dependo comete errores, lo típico es yo sea: a)paciente b) impaciente
17. cuando como en un restaurante, por lo general pido algo que: a) suene único b) me guste
18. en general prefiero: a) el teatro b) una fiesta
19. en un conflicto en el que interviene la rabia me demoro en reaccionar: a) mucho b) poco
20. en una situación de emergencia, lo probable es que yo esté: a) calmado b) ansioso
21. prefiero expresarme ante los otros de modo: a) indirecto b) directo
22. me inclino a gobernarme por: a) la emoción b) la lógica
23. cuando estoy en una situación nueva e inusual, por lo general soy: a) tranquilo b) cauteloso
24. en una celebración social suelo ser: a) pasivo b) activo
25. cuando me culpan por lo que no hice, mi primera reacción es: a) escuchar b) defenderme
26. si estoy en una situación en la cual pierdo o me desilusiono, me pongo: a) triste b) furioso
27. si alguien se me acercara llorando, probablemente me sentiría: a) desconcertado b) tranquilo
28. la mayoría de la gente me considera: a) optimista b) pesimista
29. la gente piensa que soy: a) no crítico b) crítico
30. si la gente tuviera que decidir como soy, diría que soy: a) demasiado callado b) demasiado gritón
31. al final de una larga fiesta generalmente estoy: a) exhausto b)motivado
32. cuando trabajo en proyecto, lo mejor que hago es: a) comenzarlo b) terminarlo
33. creo que la gente debe hacer su trabajo con: a) dedicación b) inspiración
34. mis metidas de pata sociales me dejan: a) avergonzado b) divertido
35. cuando mi organización anuncia un cambio importante me quedo: a) emocionado b) preocupado
36. la gente tiende a considerarme: a) firme b) cálido
37. después de un día pesado me gusta descansar: a) sólo b) con otros
38. el cambio es más a menudo: a) un amigo b) un adversario
39. mi trabajo y mi vida social: a) están separados b) con frecuencia se mezclan

El formato del puntaje:
Sociabilidad: señale las A y las B de los siguientes 13 ítems: 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 28, 31, 34, 37
Dominio: señale las A y las B de los siguientes 13 ítems: 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38
Generosidad: señale las A y las B de los siguientes 13 ítems: 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 27, 30, 33, 36, 39

Interpretación

La escala mide –en determinado momento- la necesidad que tiene el mentor de sociabilidad, dominio, y generosidad; todos componentes cruciales de una relación eficaz con el protegido.

La sociabilidad tiene que ver con su preferencia por estar solo o con otros. Altas calificaciones en A: personas que tienden a estar solos y reservadas; altas calificaciones en B personas que salen y se unen a grupos. Calificaciones intermedias ni muy muy, ni tan tan. Personas con altas calificaciones en A encontrarán más fácil establecer relaciones y conducir un diálogo. Tendrán que esforzarse mucho por evitar dominar en las discusiones. Personas con calificaciones altas en B, su reserva las hará un poco repelentes, deberán esforzarse por ayudar a sus discípulos a franquearse y comunicarse.

El dominio tiene que ver con la preferencia de estar a cargo de algo. Calificaciones altas en A, las personas se sienten cómodas si las guían. Calificaciones altas en B, prefieren estar al mando y hacer valer su preferencia; indica una marcada necesidad de independencia.

Los que tiene altas calificaciones en B son muy renuentes a ceder el control como a compartirlo, tienen que esforzarse mucho por escuchar en vez de hablar. Los que tiene altas calificaciones en A, deben esforzarse por asumir el liderazgo en la relación, su aproximación es tan poco enérgica y libre que la persona que está a su cargo se siente insegura y sin guía.

La generosidad se refiere en la facilidad para confiar en los demás. Calificaciones altas en A, se dan en personas cautelosas, enceradas y renuentes a mostrar sus sentimientos. Son personas que necesitan esforzarse para superar su cautela, para correr riesgos emocionales e interpersonales. Los que tienen altas calificaciones en B tendrán facilidad para revelarse a sí mismos en una relación mentor-discípulo.

Cap. 6 - Como establecer el parentesco: el poder de la concordancia.

"Rapport" (concordancia) viene de la palabra francesa que significa traer de vuelta o "armonía renovada". Se refiere a los actos destinados a restaurar la seguridad de nuestros vínculos iniciales. El éxito de una relación mentor-discípulo puede depender de los primeros encuentros. La concordancia agiliza la desaparición de barreras, el aprendizaje de calidad no se produce sino cuando las barreras se han eliminado lo suficiente como para que el aprendiz corra riesgos ante el mentor. El mentor debe asegurar un buen arranque.

• Comunicación entre iguales:con muestras de franqueza y consideración, el mentor debe transmitir rápidamente señales de bienvenida. Una postura abierta, gestos cálidos, quitar las barreras físicas y saludar de manera personalizada.
• Gestos generosos: los alumnos necesitan un gesto o una acción que puedan considerar como muestra de afinidad: Qué tal una taza de café?; "hice que mi secretaria buscara un artículo que creo puede serle útil", etc.
• Receptividad a los sentimientos: (C. Rogers) Un buen mentor establece la concordancia mediante una cuidadosa atención hacia los sentimientos del asociado en cuanto comienza el encuentro. Cuando la gente ve que la escuchan y la comprenden, se siente segura y cómoda. Se debe escuchar atentamente para percibir los sentimientos que se ocultan tras las palabras que tengan en cuenta esos sentimientos.
• Respuestas reflexivas: La meta es la identificación con empatía. Sentimiento compartido. La capacidad de entender los sentimientos del otro.

Sin embargo, el ingrediente principal de la receta de la concordancia es la autenticidad.

Cap. 7 - Cómo evitar el hielo delgado: consejo y retroalimentación

Una de las tareas más desafiantes del mentor es dar consejo y retroalimentación.

Dar consejo sirve solamente en el contexto del aprendizaje, es decir, cuando usted aconseja porque cree que la actuación del alumno mejorará si aumenta su conocimiento o su habilidad. Usted debe estar preparado para que alumno escoja no seguir su consejo; si este no puede escoger, usted simplemente debe dar una órden y terminar el asunto. Disfrazar sus órdenes como consejos es una manipulación y lo único que hace es fomentar la desconfianza y el resentimiento.

4 pasos para lograr que sus consejos sean más convincentes y productivos:

• Plantear claramente el problema de ejecución o la meta. Hacer saber al alumno el enfoque o el propósito de su ayuda
• Asegurarse de que están de acuerdo sobre el enfoque: su meta es oír que el alumno diga algo así "si, yo también estoy preocupado por eso" (se puede llevar el caballo al agua pero no se lo puede obligar a beber).
• Pida permiso para dar consejos:su meta es comunicarse de una manera que minimice el control ejercido sobre el empleado, especialmente su percepción de que lo controlan. dé su consejo en primera persona del singular: "lo que yo creo útil", " lo que a mí e sirvió.." ayuda a eliminar los debes y los tienes que. La otra persona recibirá su consejo sin ponerse a la defensiva u oponer resistencia.

El consejo se da para ampliar el alcance del conocimiento; la retroalimentación se da par llenar un espacio en blanco. El consejo es conocimiento que el alumno puede tener o adquirir. La resistencia al consejo, es viveza prematura "Usted me está diciendo algo que sabe que yo puedo aprender más tarde por mi cuenta". Con la retroalimentación pasa lo siguiente: "usted me está diciendo algo que sabe que yo nunca aprenderé por mi cuenta, y eso me irrita". La cuestión con el consejo es resistencia potencial, con la retroalimentación es resentimiento potencial

4 pasos para ayudar a que la retroalimentación sea más eficaz y productiva:

1. Crear un clima de identificación Yo, soy como tú, es decir no soy perfecto
2. Plantear la razón de la retroalimentación. Ayúdele a tener un sentido claro de por que se le da esa retroalimentación.
3. Hacer de cuenta que se está dando la retroalimentación a usted mismo. Ser directo y honesto.
4. Pedir lo que dio: retroalimentación. Hacer saber que quiere que el proceso de retroalimentación sea de doble vía.

Retroalimentar implica alimentar
Consejo, significa reunión.
Todo: nutrirse mutuamente.

Cap. 8 - La habilidad secreta de Sócrates: preguntas temibles

Sócrates entendía el secreto de ser mentor: las preguntas acertadas llevan a la introspección, que alimenta la curiosidad, que cultiva la sabiduría.

Las preguntas de calidad tienen un efecto multiplicador en el aprendizaje. Haga una pregunta en busca de información y sólo obtendrá una respuesta o un hecho; haga una pregunta en busca de comprensión y desatará una cadena más poderosa de acontecimientos.

Encontrar información es fácil y aburrido, producir información es un reto y es estimulante. Cuanto más experimenta el descubrimiento creativo, más busca la mente otro visión interior. Esta búsqueda de la visión interioro el descubrimiento es lo que llamamos "curiosidad". Para la mente, la curiosidad es su propia recompensa. Y el subproducto de la curiosidad perpetua es la sabiduría.

Cómo hacer preguntas

• Empiece con una afirmación básica: las preguntas pueden ser más eficaces si el que pregunta y el que responde están en la misma longitud de onda... y saben que lo están. Comenzar con una afirmación básica establece identificación y el contexto. Crea un ambiente que hace que la pregunta siguiente sea mucho más eficaz.
• Haga preguntas que requieran pensamiento de alto nivel: preguntas que obliguen a hacer comparaciones, síntesis o evaluaciones
• Evite preguntas que empiecen con "por que". una frase que empieza con por qué y termina con signo de interrogación se percibe como un juicio y una sindicación. El por qué no es el problema, el problema es ponerlo al principio de la pregunta (por qué hizo usted eso?, suena distinto de Qué razones tuvo usted para hacer eso?)
• Use la curiosidad para estimular la curiosidad: la actitud es tan importante como la técnica. Los grandes mentores no solamente son curiosos, se emocionan con la oportunidad de estimular la curiosidad de los otros.

Cap. 9 - Cómo compartir la confianza: Mezclar la humildad y la confianza

La confianza es un ingrediente poderoso en todas las relaciones íntegras, y tiene un papel especial en las relaciones en las que hay una distribución desigual del poder: la confianza es el igualador.

Ponga al discípulo a la derecha: Las acciones de "sentar al discípulo a la derecha" más eficaces son las hechas a la medida del individuo. Muestran dos aspectos de una relación: una comprensión profunda del individuo y el reconocimiento de que la confianza se crea mediante acciones confiadas.

Demuestre humildad verdadera: Quitarse la máscara es la materia humilde de que está hecha la confianza. No le exige caerse sobre sus espaldas, ni tampoco proclamar sus defectos. Le exige trabajar duro por ser franco y vulnerable con sus discípulos.

Comunicar capacidad cuidadosamente:La confianza es un estado de disposición para la interacción sin reservas con otra persona o cosa. Muestre su deseo de compartir con el aprendiz toda habilidad que usted tenga. Hágale saber que, aunque usted tenga algo de valor superior, eso no le hace a usted superior.

La confianza es algo que se da en las personas sólo cuando se crea entre las personas.

3ra. parte: Aceptar

Cap. 10 - El oído de un aliado: el olvidado arte de escuchar

Saber escuchar es crucial en la tarea del mentor.
Enfoque en el foco: cuando su meta es escuchar conviértala en prioridad. No permita que nada lo distraiga.
La misión de escuchar debe estar tan armonizada con el mensaje de la otra persona que en entendimiento se convierta en una función de reproducción de una mente a la otra.
Sea un espejo, no una memoria. Pídale al discípulo que cuando crea que no está recibiendo toda su atención, se lo diga.

Cap. 11 – Concesiones mutuas. "Dar y tomar" empieza por "dar": diálogos distinguidos.

El diálogo se define como "un intercambio de ideas, especialmente cuando es franco y abierto, en busca del mutuo entendimiento y armonía. Requiere un terreno de juego nivelado, una igualdad y un dar y tomar.

La magia de adoptar una mentalidad

Define lo que se hace para establecer el tono de una discusión que asegure un encuentro de las mentes sobre tres preguntas simples pero poderosas. Si ambos –mentor y discípulo- tiene la misma mentalidad sobre estas preguntas, la discusión probablmente tendrá un resultado positivo.

• Por qué estamos aquí?
• Qué significa para ti? (aumenta la motivación) el mentor encuentra la satisfacción de ayudarle a su discípulo a aprender en beneficio de todos.
• Cómo vamos a hablar? Incluye telegrafiar el tono y el estilo necesarios.

Cebar la bomba

Es ayudar a que se produzca la comprensión ayudando a que la discusión cumpla su cometido. Hay 5 habilidades que se asocian con la forma de catalizar el da y tomar del diálogo:

1. Hacer preguntas que inician o aclaran un tema. Directas pero no indicadoras
2. Parafrasear: reflejar el significado para verificar su comprensión
3. Resumir: sintetizar para verificar su comprensión.
4. Ampliar: agregarle profundidad o alcance a los comentarios del discípulo
5. Usar gestos y posturas corporales
6. Mantener la autenticidad: Sea auténtico y no artificial o manipulador. No trate de dominar la discusión.

Cap. 12 – Estudiantes asustados: cuando el miedo y el aprendizaje se estrellan.

El miedo es en mucho mayor grado un pasivo que un activo cuando se trata del aprendizaje. Un ambiente de aprendizaje exigente puede hacer salir la adrenalina, pero no las aptitudes. Los aprendices asustados tienden a correr menos riesgos.

La mayor contribución que el mentor puede hacer a la situación de aprendizaje es considerar todos los miedos como si fueran racionales. Para vencer el miedo empiece en donde el discípulo esté, aceptando como legítima su posición.

Los miedos organizacionales son generalmente miedos psicológicos. El papel del mentor no es volverse psiquiatra del discípulo, pero necesita una comprensión clara del estado emocional de aquel.Las necesidades y los impulsos psicológicos son la fuente principal de energía para las acciones personales, el miedo es una respuesta secundaria.Tener una idea más clara de la necesidad prioritaria del discípulo es parte fundamental de la tarea eficaz del mentor. Todos tenemos estas necesidades básicas, observa cual/es es prioritaria en su discípulo.

• Necesidad de logro: son personas motivadas por estar a la altura de las circunstancias, de hacer las cosas bien, de tener éxito. Valoran el reto y la competencia y necesitan necesidad para actuar.
• Necesidad de reconocimiento: son personas que los motiva una necesidad de afirmación, respeto y adoración por parte de los demás. Gozan de la popularidad
• Necesidad de poder: son personas que gozan del dominio sobre los otros. Exigen respeto y lealtad.
• Necesidad de control: les gusta dominar situaciones o acontecimientos. Gastan más energía en la forma que en la sustancia.

Como mentor examine los actos de su discípulo y vea que necesidad puede o no estar satisfaciendo. Examine los momentos de enojo. El enojo es como el temor: la gente que tiene gran necesidad de realización, teme fallar. La gente que tiene necesidad de aprobación, teme el rechazo. La gente que tiene necesidad de poder teme parecer débil y la gente que tiene necesidad de control, teme estar equivocada.

Examinando los momentos de enojo puede darle a usted una visión interna útil de las necesidades prioritarias de su discípulo.

Los mentores pueden tener un papel decisivo en desarrollar la baja autoestima del discípulo y de esa manera expulsar el temor. Los mentores no dan valor, lo descubren. Los grandes mentores son cazadores de temores.

Cap. 13 - Cambiar poder por respeto: cuando los alumnos son sus iguales.

Cómo se logra que la tarea del mentor con sus iguales de resultado?
La humildad es la llave. Humilde quiere decir discreto y sin exceso de ego.
Evite afirmaciones condicionales. La afirmación condicional tiene el efecto de borrar la afirmación en la mente del discípulo. Suena a crítica paternal, suscita cuestiones de autoridad y de posición. Si su meta es elogiar, elogie. Si su meta es criticar, critique. No mezcle. "fulano, estás haciendo un gran trabajo pero...").

Busque la igualdad en la relación. El aprendizaje se da mejor cuando se encuentra en un terreno nielado. Si su discípulo lo ve a usted como un compañero de aprendizaje hay un mayor potencial para el compañerismo. Con el compañerismo viene la aceptación, la contribución conjunta y el desarrollo. Busque algo que el discípulo sepa y usted quiera aprender. Hágase mentor y discípulo al mismo tiempo.

Cap. 14 - El secreto del pájaro azul: el don del equilibrio

Encuentre el momento de enseñar. La sincronización de ese momento es importante: es una combinación de disposición a aprender del alumno, la prontitud con que puede aplicarse el aprendizaje, y las condiciones especiales que pueden fomentar o apoyar el aprendizaje.
Manténgase en busca de toda oportunidad de alentar descubrimientos.
Esté atento a las señales de apatía o embotamiento del discípulo.
Mire trabajar a los discípulos desde cierta distancia.
Apoye sin auxiliar: La mayoría de los mentores se sienten tentados de ayudar hasta el punto de interferir. El desarrollo más significativo se da mediante la incomodidad de luchar por la habilidad.

Cap. 15 - El mayor talento del mentor: conexiones apasionadas

La pasión es honesta

La pasión es más honesta que la razón. La lógica es más elegante, más sensata y seguramente más prudente. Y uno se siente mucho más seguro y calmado con la gente racional. La pasión nos deja atemorizados al borde de un resultado inesperado. Pero también nos hace sentir libres. Vivos, y de algún modo reales y completos. El líder verdaderamente sensato, enfrentado a la temible tarea de hacer entrar en acción a las tropas, fomenta la pasión desatada. Un líder memorable nos lleva a cada uno de nosotros a visitar el borde desgarrado de lo desconocido y el lejano rincón de lo genial.

La pasión es atractiva

Cuando una persona se proyecta con pasión, generalmente una pasión correspondiente sale a su encuentro. Las conexiones apasionadas atraen respuestas apasionadas, y el liderazgo y la ayuda del mentor tienen que ver fundamentalmente con la atracción.Los discípulos necesitan conexiones apasionadas. Los líderes que guían de corazón despiertan la intrepidez en los otros.

Cap. 16 – Ser mentor sobre la marcha: Sabiduría de la corriente.

Cómo pueden cumplir los gerentes con las exigencias de "ya es hora" y al mismo tiempo estar seguros de que los discípulos reciben la atención personal y el apoyo y cuidado que necesitan?

1. Deje tiempo para que el aprendiza esté listo: tómese tiempo para establecer: las necesidades de aprender y las metas inmediatas del empleados; las preocupaciones que puedan influir en cómo puede usted ayudar; las ideas del empleado sobre como puede usted serle útil
2. Tenga cuidado con el "permíteme mostrarte: los buenos mentores no auxilian, apoyan. Auxiliar puede impulsar el rendimiento a corto plazo, pero perjudica la eficiencia a largo plazo.
3. Las partes fuertes son mejores que los totales débiles: el aprendizaje sólido de una parte clave le dará confianza al discípulo y lo capacitará para aprender el resto por sí mismo.

Cap. 17 – Ser mentor a distancia: Aprendizaje remoto.

Cree un sistema de compañeros en el lugar

Es necesario abrir otros caminos al desarrollo, cuando uno (el mentor) no está. El sistema de compañeros debe basarse no sólo en la disponibilidad sino en la armonización calculada: armonización de la personalidad, de la habilidad, y de la prioridad.

Haga equipo con otros recursos que sirvan de mentores en su lugar

Cuando no pueda ir en persona, envié a otro en su nombre –si tiene más categoría que usted, mejor-.

Cree un método de aprendizaje autodirigido:

Nadler: la más poderosa contribución que pueden hacer los maestros a sus alumnos es ayudarles a convertirse en sus propios maestros.

Reúnase con su discípulo lejano, y establezca un plan de aprendizaje. Verifique su progreso a intervalos cada vez mayores. La meta es desprenderse usted mismo del proceso, y no sólo al aprendiz. Asegúrese de que el discípulo cuenta con los recursos que necesita para aprender.

5ta. Parte: Extender

Cap. 18 - El papel de representar papeles: ser mentor con ensayos de conducta.

La representación de papeles no consiste en actuar como en el teatro. Es un modo serio de adquirir importantes habilidades interpersonales y confianza en uno mismo. Empiece por enfocarse en la habilidad interpersonal específica o la destreza para formar juicios que el discípulo necesita aprender. El foco puede definirse como un problema o dilema. La clave es ser claro sobre el obstáculo interpersonal que se debe vencer.Luego describa los factores o el ruido que pueden asociarse con el dilema.

La clave para aprender o refina una habilidad interpersonal es que el mentor actúe como un espejo, no como un juez. Concéntrese en la información que crea que el aprendiz aprecia. La retroalimentación eficaz logra dos cosas: reforzar conductas eficaces y sugerir mejoras para la próxima vez.

Cap. 19 – No toques ese dial: Ser mentor en materia de equipo

Guía para enseñar a manejar máquinas o equipos:.

• No toque el equipo del aprendiz. No invada su espacio y sus acciones.
• Dé la visión general antes de entrar en los detalles.
• Evite observaciones condescendientes.
• Entrene al aprendiz a pensar, no solamente a usar la máquina.
• Use términos técnicos de manea moderada, en la medida que le sean útiles al aprendiz.
• Sea paciente

Cap. 20 – Manejar la dulce tristeza: La vida después de ser mentor.

Cómo maneja usted la despedida para que no le haga daño?

Celebre con fanfarrias y cuentos

La celebración es un rito de pasaje, un poderosos símbolo de cierre y movimiento hacia la próxima meseta del aprendizaje.

Solidifique el aprendizaje con la nostalgia

Enlace sus reuniones finales con ocasiones para recordar, reflexionar y repasar. Permita que sus preguntas sobre el pasado sean un puente que lleva a hablar sobre el futuro.

Deje que el tiempo pase antes del seguimiento.

Hay que hacer seguimiento, pero hay que dejar tiempo para la liberación. Permítale a el discípulo ser él mismo.

Cap. 21 – El objeto (kaizen) de ser mentor: aprender, aprender, aprender

Mientras ayudan a sus discípulos los mentores trabajan en su desarrollo.
Hacer un estricto examen personal, una mirada hacia adentro, que incluye análisis de fuerzas, limitaciones, oportunidades, esperanzas y temores
Luego se debe analizar los recursos a tener en cuenta del afuera.
Por último poner todo patas arriba y mirar desde otra perspectiva.